Carlo Ancelotti - mit spil

Behovet for at holde møderne hemmelige betød, at det hele fik et lidt komisk skær. Ikke mindst fordi forestillingen om, at man kunne holde et møde mellem to personer som Roman Abramovitj og mig hemmeligt, blev undermineret få timer efter vores møde i Paris, da Adriano Galliani ringede til mig for at spørge, hvordan mødet var gået.

Dengang fik jeg ikke jobbet, fordi ejeren foretrak Luiz Felipe Scolari frem for mig, angiveligt på grund af mit dårlige engelsk. Det viste sig, at Scolari ikke var løsningen for Chelsea, da han blev fyret i begyndelsen af 2009. Guus Hiddink blev ansat som en nødløsning for resten af sæsonen, og så var jeg pludselig tilbage i ligningen. Hele interviewprocessen blev gentaget med nye 'hemmelige' møder med Abramovitj og hans folk. I februar 2009 havde jeg og min assistent, Bruno Demichelis, en række møder med Chelseas sportsdirektør, Mike Forde, over en seks ugers periode.

Som noget nyt for mig gennemgik vi på møderne nøgleområder som Chelseas vision, klubbens arbejdsgange, nøglemålsætninger, brugen af data, præstationsmodeller, håndtering af de store spillere samt de betingelser, jeg mente var nødvendige for at få succes med Chelsea. Mike udspurgte mig tilbundsgående om alle de emner og mere til. Forløbet var meget intenst og anderledes end noget, jeg havde oplevet med andre klubber. I marts 2009 sagde jeg ja til at komme og begynde i juni. Da jeg havde skrevet under, forklarede Mike mig, hvordan staben er sammensat, hvordan Premier League fungerer, Chelseas rekrutteringspolitik og ejerens forventninger – selv om de ting allerede var gjort helt tydelige for mig.

Chelsea indkvarterede mig og Bruno i Holland, hvor vi gennem- førte et intensivt otte ugers sprogkursus i engelsk fra klokken otte om morgen til klokken otte om aftenen. Hvis sproget havde været et tema sidste gang, så var jeg fast besluttet på, at det ikke skulle være det denne gang. Jeg vil gerne betragtes som en god studerende, så jeg var flittig.

Kort efter min tiltræden holdt jeg min første pressekonference i Chelsea og talte engelsk foran mere end to hundrede journalister. Jeg var selvfølgelig meget nervøs, men også glad.
Omklædningsrummet i Chelsea havde mange stærke personligheder, og jeg er overbevist om, at min succes i min karriere hjalp mig i begyndelsen. Når du kommer til en klub efter at have vundet Champions League to gange, får du meget respekt fra spillerne – men kun i begyndelsen.

Hvedebrødsdagene med spillerne varer aldrig ret lang tid, for efter kort tid begynder de at kigge på dig og spørge sig selv: Hvad kan han gøre for mig?

Jeg ændrede ikke strukturen i den daglige træning. Spillerne følte sig tilpas med den måde, det foregik på, så det virkede rigtigt at holde fast i det. Vi ændrede dog spillestilen, og det hjalp på en anden måde, fordi spillerne skulle koncentrere sig om at lære systemet at kende, og det motiverer altid de bedste spillere. Selvfølgelig var vi nødt til at ændre holdets spillestil, fordi ejeren ville have noget nyt. Det kom jeg til at opleve igen, da jeg senere kom til Real Madrid. Ved et af de første møder, jeg havde med Roman Abramovitj, gjorde han det klart, hvad han ville have.

»Jeg vil finde en manager, der giver mit hold en identitet, for når jeg ser Chelsea, ser jeg ikke nogen identitet. Når jeg ser Barcelona eller Manchester United, så kan jeg se en identitet i holdet. Det kan jeg ikke, når jeg ser Chelsea spille.«

Så vi ændrede spillestilen. Vi spillede med mere boldbesiddelse. Der er næppe nogen bedre måde at sikre boldbesiddelsen på end med en spiller som Milans Andrea Pirlo, så vi prøvede at få fat i ham, men det kunne ikke lade sig gøre. I begyndelsen spillede jeg med Michael Essien på den position. Han tilpassede sig og blev en af de bedste spillere på den plads.

Begyndelsen af min tid i Chelsea var fantastisk. Jeg overtog holdet inden sæsonoptakten i USA, hvor vi vandt hver eneste kamp. Mine ideer, tanker og tilgang så ud til at blive vel modtaget af spillerne. Vi indledte sæsonen rigtig godt og vandt fjorten af de første seksten kampe, fordelt på alle turneringer. Men selv da var der tegn på, at relationerne til ejeren måske ville blive besværlige.

Midt i en glimrende stime af kampe tabte vi 1-3 til Wigan. I mit hoved var det blot en enkelt smutter, noget der sker i fodbold, men Abramovitj kom ind på træningsanlægget den næste morgen og krævede en forklaring. Jeg burde have genkendt det som mit første røde flag. Det var nyt for mig med den type ejer – selv ikke Berlusconi havde været så krævende.

Da vi nåede til december, lå vi nummer to i Premier League og havde vundet vores gruppe i Champions League. Så trak vi Inter – og selvfølgelig José Mourinho – i ottendedelsfinalen, og omgående mærkede vi presset og forventningerne, selv om der var over to måneder til kampene.

Vi indledte 2010 stærkt i FA Cuppen, men i februar blev jeg ramt af to lynnedslag, der kom til at skade min relation til Abramovitj markant. Først tabte vi 2-4 hjemme til Manchester City, hvilket var skidt, fordi vi blev udspillet og udmanøvreret taktisk. Abramovitj indkaldte til et møde næste morgen klokken ni og ville vide, hvad der var gået galt. Abramovitj er aldrig glad, når holdet taber i et såkaldt 'lynnnedslag' – nederlag, som han mener ikke burde kunne finde sted for Chelsea.

Det andet, og værre, lynnedslag var vores udebanenederlag til Inter i den første runde af vores Champions League ottendedels- finale.

Da vi tabte igen til Inter i returkampen, 0-1 på hjemmebane, blev jeg for første gang udfordret af medierne. Nu var hvedebrødsdagene helt sikkert for længst forbi. Næste dag stillede Abramovitj sig op foran truppen og krævede svar. Det var endnu en episode, der lærte mig, hvordan jeg skal håndtere en anderledes type præsident. Jeg undlod igen at konfrontere aggressivitet med aggressivitet. Det er ikke min stil. Jeg foretrækker at gennemtænke tingene i svære situationer og forholde mig køligt og objektivt til problemerne.

Da Mourinhos Inter endte med at vinde Champions League – et mål han ikke havde været i stand til at opnå i sin tid i Chelsea – var det ikke godt for mig. Måske var det begyndelsen til enden, et stort, rødt flag.

Vi var ude af Champions League, men jeg opfordrede spillerne til at sætte sig et nyt mål. Vi skulle vinde the double med ligaen og FA Cuppen for første gang i Chelseas historie. Jeg viste dem en tabel, der illustrerede vores vej til bedriften og forklarede dem, at i det tyvende århundrede var der kun fire hold, der havde vundet the double, og i det enogtyvende århundrede var der kun ét hold. Vi ville blive det første hold i otte år, siden Arsenal i 2002. Det blev vores nye mission.

Sådan en situation handler om at opbygge et stærkt sammenhold. Spillerne vidste, at ejeren var efter mig, og de følte, at de havde svigtet mig. De følte, at de skyldte mig noget, og de svarede igen på bedste vis.

Vi vandt rigtig mange kampe og mange storsejre – vi scorede mange mål – og i den sidste kamp i sæsonen slog vi Wigan 8-0 og vandt ligaen. En uge efter vandt vi FA Cup-finalen over Portsmouth og sikrede os the double.

Ganske usædvanligt blev jeg ikke tilbudt en forlængelse af min treårige kontrakt efter finalen. Det blev slet ikke drøftet. Det var alt sammen noget, der indikerede endnu et rødt flag for mig.
Der var flere bekymrende ting på vej. Der kom ingen store navne
ind i løbet af sommerpausen, og flere af de ældre spillere, som Michael Ballack, blev ikke tilbudt en ny kontrakt.

Jeg blev bedt om at tage fem unge akademispillere ind i truppen på femogtyve spillere, hvilket jeg gjorde. Vi vandt den første kamp i den nye sæson 6-0, men jeg fik alligevel besked om at troppe op ved Abramovitjs hus samme aften for at få en irettesættelse for præstationen. Endnu et rødt flag – og efter blot én kamp i sæsonen.

Vi fortsatte den gode start og lå i toppen, indtil vi havde en dårlig måned i november. Vi tabte 0-2 til Liverpool, og min assistent Ray Wilkins blev fyret fire dage senere. Endnu en lærestreg.

Jeg kunne have kæmpet hårdere, men jeg vidste, at beslutningen var truffet. Michael Emenalo, klubbens chef for analyse af modstanderne, blev gjort til assistenttræner, og jeg skulle præsentere ham for spillertruppen. Især de engelske spillere var ikke tilfredse med den måde, tingene var foregået på.

Jeg blev overrasket, da klubben skiftede Ray Wilkins ud. Det blev ikke drøftet med mig først. I mit første år i klubben var Ray selvfølgelig vigtig på grund af sproget – han talte italiensk – og for spillerne var han en god mand at have i nærheden.

I mit andet år i klubben kunne jeg begå mig uden ham, selv om jeg bestemt ikke ønskede det. Klubben havde truffet sin beslutning. Ray var allerede væk. Da Abramovitj besluttede at gøre Emenalo til assistenttræner – min assistent – sagde jeg til klubben, at jeg ikke havde brug for endnu en assistent. Jeg havde allerede Paul Clement og Bruno Demichelis, og tilsammen havde vi det hele dækket af.

Jeg havde ikke noget personligt problem med Emenalo, men han var ikke tilpas i sin nye rolle. Han var ikke vant til at være assistent- træner – hans erfaring var inden for analyse af modstanderen – men alligevel gav klubben ham rollen. Han følte sig åbenlyst ikke tilpas foran spillerne, for de kendte ham fra hans tid i en anden funktion, ikke i denne nye rolle.

I januar 2011 skrev klubben kontrakt med to markante navne – Fernando Torres fra Liverpool og David Luiz fra Benfica – og det løftede moralen, men ikke længe. Desværre var Torres ikke længere på toppen efter en skadesperiode i Liverpool.

I april spillede vi mod Manchester United i kvartfinalen i Cham- pions League og havde en følelse af, at vi var nødt til at vinde for at redde vores sæson. Aftenen før returkampen talte Abramovitj til spillerne og sagde til dem, at de skulle vinde, for ellers ville der blive lavet ændringer på holdet. Under fire øjne understregede han kampens betydning for mig.

»Hvis vi taber, skal du ikke bekymre dig om at møde op på jobbet næste dag.«

Jeg vidste ikke, om han mente det. Vi tabte, og jeg mødte op på arbejde, selv om jeg følte mig som en færdig mand. Jeg burde nok have konfronteret ejeren, men det virkede formålsløst. I sæsonens sidste kamp tabte vi 0-1 ude til Everton. Jeg har hørt, at direktøren var på vej væk fra stadion i sin bil, da han fik opkaldet:

»Vend om og fortæl Carlo, at han er fyret.«

Jeg formoder, at logikken var, at der ikke var nogen grund til at vente og sige det til mig senere. I det mindste gav det mig muligheden for at sige farvel til spillerne og staben, inden de tog på ferie. Da holdet kom tilbage til London samme aften, tog de ældste spillere – Didier Drogba, John Terry, Frank Lampard og de øvrige – mig med ud at spise og få et par drinks. Det havde jeg aldrig oplevet før i min karriere. Jeg tror, jeg var værdsat. Min tid i Chelsea fulgte et velkendt forløb. Vi leverede en fantastisk liga og pokal-double i den første sæson og spillede den stil, ejeren ønskede, selv om der – når jeg kigger tilbage på det i dag – var de røde flag, jeg nævnte, jeg havde overset.

I den anden sæson vidste jeg, enden var nær, flere måneder inden det var tilfældet, ligesom det senere blev tilfældet i Madrid. Rygterne florerede om, at jeg foretrak de engelske spillere frem for de øvrige – at de var mine yndlinge. Men det var ikke rigtigt, at jeg favoriserede dem. Jeg havde en fantastisk relation til de engelske spillere, fordi de var meget professionelle og skabte energien på holdet. Når tingene for alvor strammede til, var de virkelig gode på banen.

Relationen til ejeren var derimod ikke så god. Når et samarbejde går i stykker, er der små detaljer, der tilsammen løber op. Der var fyringen og udskiftningen af Ray Wilkins, og Abramovitj begyndte også at sige, at jeg foretrak visse spillere. Måske var han hoppet på rygterne om, at jeg favoriserede nogle af dem. Jeg sagde til ham, at det ikke passede. Det gjorde jeg helt klart for ham. Det er vigtigt, at præsidenter og trænere kan være ærlige over for hinanden.

Måske var det med favoriseringen en undskyldning for Abramovitj. Jeg tror, den væsentligste årsag til, at han skilte sig af med mig, var, at han mente, min ledelse af holdet var forkert. Han følte, at jeg var for flink over for spillerne, og han blev overbevist om, at det skabte problemer i gruppen. Han forsøgte at overbevise mig om, at jeg skulle være stærkere, hårdere og strengere over for spillerne, selv om al min erfaring havde lært mig det modsatte.

Jeg havde hørt det før, og jeg har hørt det siden, men han tog fejl. De tager alle fejl. Jeg ændrer ikke min personlighed. De ansætter mig på grund af min evne til at skabe ro i en klub ved at bygge et sammenhold med spillerne, hvilket er en af mine største styrker. Så kommer der et tidspunkt, hvor det ikke længere er den fremgangsmåde, de ønsker, og der begynder samarbejdet at gå galt – ikke med spillerne, men med ejerne. De ansætter mig til at være flink og rolig over for spillerne, og når så de første tegn på problemer viser sig, så er det nøjagtig de karaktertræk hos mig, der er problemet.

Jeg ved, at hvis jeg vinder, er det, fordi jeg er rolig. Og tilsvarende, hvis jeg taber, er det, fordi jeg er rolig. Hvordan kan begge dele gælde? Det er et paradoks, men jeg var fanget af det i Chelsea. Måske er det en naturlig cyklus for managere generelt, at årsagen til, at de bliver ansat i første omgang, med tiden bliver det, der gør, at de bliver fyret. Eller måske er det den eneste forklaring på Ancelotti-forløbet. Jeg ved, at jeg ikke kan ændre min personlighed, så måske kan jeg ikke ændre mit forløb. Det eneste, jeg kan sige med sikkerhed, er, at jeg var meget skuffet over at skulle forlade Stamford Bridge.

Mere om Chelsea